CHR Days 2026 - Reprendre un restaurant ou un hôtel : l’écart entre chiffre d’affaires historique et chiffre d’affaires potentiel

Toutes les méthodes d’évaluation d’un fonds de commerce partent de l’historique. À charge pour le repreneur d’évaluer l’activité potentielle qu’il pourrait générer avec le même emplacement. L’écart entre le prix d’achat et le chiffre d’affaires potentiel du projet constitue pourtant l’une des meilleures grilles de lecture d’une reprise.

Ce que mesurent les méthodes classiques

En France, l’évaluation d’un restaurant ou d’un hôtel repose sur quelques méthodes bien établies, que les professionnels croisent entre elles.

>> Le barème en pourcentage du chiffre d’affaires reste le plus répandu : on applique un coefficient au chiffre d’affaires moyen des trois derniers exercices. Pour un restaurant traditionnel, les barèmes publiés situent généralement ce coefficient entre 50 % et 100 % du chiffre d’affaires, avec une moyenne autour de 70 %. Pour un restaurant rapide, on parle souvent de 60 %. Pourtant, nous avons encore très récemment vu des fonds de commerce occupés par des enseignes nationales mis à prix à 60 % du chiffre d’affaires et finalement cédés à 30 % de celui-ci.

>> Le multiple d’EBE retraité intéresse davantage les banques, puisqu’il mesure la capacité de remboursement. Les comparables de transactions permettent, eux, d’ancrer le prix dans le marché local. La valeur du droit au bail, enfin, sert de plancher lorsque l’exploitation est faible.

Ces méthodes sont utiles et nécessaires pour donner une base à la négociation. Elles ont toutefois toutes la même limite : elles décrivent une photographie de ce qui s’est passé. Le repreneur doit aussi avoir à l’esprit ce qu’il est capable de faire à l’avenir en termes d’activité.

La question que personne ne pose

Un emplacement possède un potentiel d’activité propre, indépendant de celui qui l’exploite aujourd’hui. Ce potentiel peut se mesurer : volume de consommation de la zone, flux, profil de population, pôles générateurs de trafic, intensité concurrentielle, puis ajustement en fonction des performances connues de concepts comparables.

Ce chiffre d’affaires potentiel n’est pas nécessairement celui du cédant. Et c’est précisément l’écart entre les deux qui renseigne sur l’affaire.

Enfin, le chiffre d’affaires potentiel ne préjuge pas du chiffre d’affaires qui sera effectivement réalisé. Les performances de l’établissement dépendront notamment du futur manager et de son équipe. Il est donc important, si possible, de connaître en amont les personnes qui seront en charge de l’établissement.

Trois situations, trois décisions

>> Le chiffre d’affaires historique est inférieur au potentiel de l’emplacement.

Le lieu est sous-exploité. Les causes sont souvent identifiables : une offre qui ne correspond plus à la zone, une exploitation fatiguée en fin de carrière, un positionnement décalé, des horaires inadaptés aux flux réels.

C’est la configuration la plus intéressante pour un repreneur, parce que la marge de progression ne dépend pas uniquement d’un pari, mais d’un diagnostic. Elle peut aussi justifier de payer un prix supérieur au barème, puisque ce que l’on achète n’est pas seulement l’activité actuelle, mais celle que l’emplacement permet de développer.

>> Le chiffre d’affaires historique correspond au potentiel.

L’affaire est bien tenue et le prix issu des barèmes est cohérent. Mais le repreneur doit savoir ce qu’il achète : une rente, pas nécessairement un levier de croissance.

La progression viendra alors davantage d’une extension, d’un second site ou d’une optimisation des marges que de l’emplacement lui-même. Le plan de financement doit en tenir compte.

>> Le chiffre d’affaires historique dépasse le potentiel de l’emplacement.

C’est le cas le plus dangereux, et c’est aussi celui qui se présente le mieux : les chiffres sont bons, le dossier est flatteur et le prix demandé est élevé.

J’ai parfois rencontré des entrepreneurs qui évaluaient la qualité de leur site au regard du prix de leur fonds. Or, un bon emplacement pour une offre d’hôtel ou de restaurant n’est pas forcément un bon emplacement pour l’offre que vous souhaitez y installer.

De plus, la performance ne vient pas toujours du lieu. Elle peut venir du cédant, de sa notoriété personnelle, d’une clientèle fidèle qui le suivra ailleurs ou cessera de venir, d’un contrat d’entreprise qui s’arrête ou encore d’un chantier voisin qui se termine.

Le repreneur risque alors d’hériter d’un prix calculé sur un chiffre d’affaires qu’il ne pourra pas reproduire. C’est l’une des situations qui peut conduire à de graves difficultés dans les premières années suivant une reprise.

Pourquoi les indépendants s’en privent

Aucune enseigne nationale n’ouvre ou ne reprend un site sans étude d’implantation. C’est une étape obligatoire de leur processus de validation, au même titre que l’examen du bail.

Les indépendants, eux, décident le plus souvent à partir de la visite du local, d’une intuition sur l’emplacement et des chiffres fournis par le cédant.

C’est pourtant eux qui ont le moins droit à l’erreur : un seul site, un seul financement et, souvent, leur patrimoine personnel en garantie.

La raison tenait longtemps au coût. Elle ne tient plus. Les outils de géomarketing (données INSEE à l’échelle de l’IRIS, analyse des flux, cartographie concurrentielle) sont aujourd’hui accessibles pour un montant qui représente une fraction de l’investissement nécessaire à une reprise, et une fraction plus petite encore de ce que peut coûter une erreur.

Trois questions avant de signer

1. Quel chiffre d’affaires cet emplacement peut-il produire pour mon projet, et non pour celui du cédant ?

2. Quelle part du chiffre d’affaires actuel repose sur la personne du cédant et disparaîtra avec lui ?

3. Si je change le concept, l’emplacement reste-t-il pertinent pour le nouveau ? Un bon emplacement pour une brasserie peut être un mauvais emplacement pour une table gastronomique.

   
   

En résumé

Les méthodes d’évaluation donnent un prix. Elles ne disent pas si ce prix est justifié pour vous.

Le calcul du chiffre d’affaires potentiel ne les remplace pas : il les éclaire. Il permet de déterminer si le coefficient retenu est trop généreux ou trop sévère et transforme une négociation fondée sur des opinions en une discussion fondée sur des chiffres.

>> Le meilleur moment pour faire cette mesure, c’est avant de signer le compromis. Le deuxième meilleur moment, c’est avant de lancer les travaux.

Enfin, retenez que, quoi qu’il arrive, un bon acheteur tentera toujours de négocier le prix de cession, même lorsqu’il sait que son offre générera beaucoup plus d’activité que l’actuelle.

Xavier Barbaux accompagne depuis plus de 25 ans les restaurateurs, les enseignes et les investisseurs dans leurs décisions d’implantation, avec environ 1 000 études réalisées en France et à l’international.